.png){kind=small}
.png){kind=small}
Het is belangrijk om te blijven innoveren en verbeteren als het gaat om leren binnen je organisatie. Helaas komen onze trainers regelmatig praktijken tegen die wel vernieuwend zijn, maar die het leerproces van medewerkers niet per se bevorderen. In dit artikel lees je vier veelvoorkomende valkuilen in leren. Hierna delen we steeds de visie van onze trainers, met als doel: een grotere leerimpact van elke activiteit in leren en ontwikkelen.
Welzijn op het werk, gamification, Insights Discovery, transformationeel leiderschap … dit zijn allemaal trending topics in de HR-sector, ‘hypes’, waar organisaties in meegaan. Leidinggevenden merken deze thema’s op en gebruiken de hypes vaak als énige richtinggever bij de keuze van opleidingen. Het resultaat is dat ze essentiële stappen overslaan en meteen overgaan naar de laatste stap van het proces: de formele leeractiviteit in de vorm van één opleidingsmoment.
Een leerbeleid hoort te starten vanuit de behoeften van de organisatie enerzijds en de competenties, kennis en ervaring van het individu anderzijds. Enkel zo blijf je trouw aan wat écht nodig is voor het behalen van de organisatiedoelstellingen en blijft je schip in de juiste richting varen. Stel dus heldere (leer)doelstellingen op die overeenstemmen met de heersende organisatievisie en -strategie en kijk echt naar wat speelt binnen het bedrijf.
Enkele vragen die je je als L&D-professional kan stellen:
Een praktisch voorbeeld:
Gamification maakte een aantal jaar geleden zijn intrede in de opleidingsmarkt. Veel organisaties sprongen mee op die boot en staken blindelings al hun leerprogramma’s in spelvorm. Er is zeker een juiste plaats en tijd voor deze werkvormen. We raden echter niet aan om zomaar mee op de kar van gamification te springen. Vraag jezelf af hoe deze trends een plaats hebben in je organisatiestrategie. Dekken ze de nood die je als HR-professional op de werkvloer voelt? Als het antwoord daarop positief is: ga je gang!
Onze trainers hechten veel belang aan de overeenkomst tussen de leeractiviteit en de organisatievisie en -strategie. Tijdens het afstemmingsgesprek brengen ze de noden en behoeften van de organisatie in kaart. Biedt de vraag naar een specifieke opleiding daadwerkelijk de oplossing voor de uitdagingen binnen het bedrijf? Dàt is de spiegel die de trainers durven voorhouden.
Om je organisatiestrategie en alle HR-domeinen (en dus ook: je leerbeleid) met elkaar te verbinden, zijn volgens het model van Fombrun twee aspecten van cruciaal belang: verticale en horizontale alignering. Verticale alignering houdt in dat een leeractiviteit ingebed moet zijn in de bredere HR-visie. Zo kunnen leren en ontwikkelen best geïntegreerd zijn in de organisatiestrategie en dus ook de HR-strategie. Een voorbeeld: bij Obelisk vinden we het belangrijk om kwaliteit en diepgang af te leveren via evidence-based practice. Dit is voor ons één van de strategische design criteria. Via ons leerbeleid blijven we onze experts verder ontwikkelen door bijvoorbeeld samenwerkingen met de academische wereld om op die manier evidence-based en impactvol werk te leveren. Zo kwam onlangs een professor spreken over de verschillende modellen in de recente leiderschapsliteratuur. De kern van verticale alignering is dat je via een HR -en leerbeleid je strategische doelstellingen als organisatie kan behalen.
Een tweede belangrijk aspect, horizontale alignering, heeft betrekking op de visie die je uitdraagt in een leerbeleid. Deze visie kan je best congruent toepassen in andere HR-domeinen zoals werving en selectie of een waarderingsbeleid. Leren en ontwikkelen zijn niet je enige middel om je HR-strategie waar te maken. We zien in de praktijk nochtans vaak losstaande HR-projecten waar de rode draad soms zoek is. Zo is teamleren voor Obelisk bijvoorbeeld een belangrijke focus om ervoor te zorgen dat het hele team evidence-based kennis deelt en dezelfde graad van kwaliteit kan bieden. Daardoor kiezen we niet voor individuele bonussen in ons waarderingsbeleid, want dit zou vooral individuele prestaties belonen. Een externe blik op deze interne processen kan helpen om jouw HR- of leervisie scherp te stellen en van daaruit de juiste prioriteiten te stellen. Alleen zo kan je als HR-professional mee aan de strategische tafel plaatsnemen en zorg je ervoor dat je meewerkt aan de bredere missie van jouw organisatie.
Organisaties blikken vaak tevreden terug op hun leeractiviteit aan de hand van feedback over de leerervaring. Toch blijkt uit onderzoek dat er weinig verband is tussen wat deelnemers van de opleiding vonden en wat ze geleerd hebben (Botke, 2018). Onze consultants vinden het belangrijk dat deelnemers niet enkel positief terugblikken op de leeractiviteit, maar ook dat er transfer plaatsvindt na de training. Transfer is de mate waarin medewerkers het geleerde toepassen in praktijk, bijvoorbeeld een nieuw gedrag stellen dat ze leerden in de opleiding.
Wanneer is een training nu effectief? Met andere woorden: wordt het geleerde toegepast op de werkvloer? Om te meten of een training effectief is, kan je je bijvoorbeeld baseren op het Kirkpatrick evaluatiemodel. Dit model brengt 4 levels in kaart:
1. Reaction: was de training relevant? Dit kan je meten door een evaluatieformulier over de training te laten invullen door de deelnemers. Dit zijn de zogenaamde ‘happy sheets’. Voornamelijk omdat ze de eerste (emotionele) reactie in kaart brengen van de deelnemer.
2. Learning: wat hebben de cursisten onthouden? Is er sprake van een toename in skills en/of kennis? Een kennistest of een gesprek over de training met de leidinggevende na het leermoment, kan je helpen om te achterhalen of de werknemers het geleerde hebben onthouden.
3. Behavioural change: vertonen de deelnemers een positieve verandering in hun gedrag na de training? Door middel van observatie kunnen trainers nagaan of deelnemers het nieuwe gedrag toepassen op de werkvloer. Ook een leidinggevende of mentor kan hierin een cruciale rol spelen.
4. Business impact: heeft de training impact op de (eind)doelstelling van de organisatie? Wees hierbij aandachtig voor andere factoren die mogelijk een rol spelen. Bijvoorbeeld: je wil als organisatie meer kwaliteitsvol werk leveren. Dan kan je na een jaar kijken of de tevredenheid bij klanten steeg. Deze laatste blijft de moeilijkste om te meten in L&D, omdat ook andere factoren een effect hebben op je einddoelstellingen of KPI’s als organisatie. Een kritisch klankbord kan je helpen om deze indicatoren wel in kaart te brengen.
.png)
Wanneer deelnemers geen of weinig inspraak hebben in een leertraject, kan dat ten koste gaan van de motivatie en zo ook de leerimpact verkleinen. Onze trainers vinden het daarom belangrijk dat deelnemers in een leertraject beschikken over ownership in hun leerproces. Dit omdat keuzevrijheid in leren de intrinsieke motivatie van deelnemers vergroot.
De zelfdeterminatietheorie (ZDT) toont aan hoe motivatie van mensen werkt en stelt dat autonomie één van de drie basiselementen voor motivatie is. We associëren autonomie vaak met alles zelf kunnen beslissen: zelf kiezen wanneer, waar en op welke manier je leert bijvoorbeeld. Binnen de ZDT krijgt autonomie een andere betekenis. Zo is er volgens de ZDT al sprake van autonomie wanneer een persoon achter de gekozen veranderingen of ontwikkelingen staat. Door in te spelen op autonomie vergroot de kans dat deelnemers na het leertraject het geleerde toepassen in de praktijk én dat ze het geleerde nuttiger vinden voor hun werk.
Hoe verhogen onze trainers de autonomie van de deelnemers tijdens een leertraject?
Meer informatie of een vrijblijvend gesprek inplannen over een van deze valkuilen en de bijhorende oplossingen? Vertel via het contactformulier welke uitdagingen op vlak van leren jij tegenkomt in je organisatie.
