.png){kind=small}
.png){kind=small}
Digitalisering werd de laatste jaren steeds essentiëler in de opleidings- en onderwijswereld. Technologische veranderingen gaan niet enkel over technologie maar ook, en vooral, over de mensen die deze technologie gebruiken. Hoe krijg je iedereen mee in het digitaliseringsverhaal? Hoe zorg je dus écht voor verandering?
Digitale hervormingen: daar draait alles om in het lerend netwerk. Verschillende organisaties werkten hun e-learningprojecten uit in het kader van de ESF-oproep e-leren, en staan zo in voor veranderingen in het onderwijsveld. Obelisk verzamelde hen reeds tijdens een eerste collectieve bijeenkomst in maart 2022. Tijdens deze dag behandelden de groepen 4 vraagstukken over e-learning. Hier lees je de eerste blog met een bespreking van de vraagstukken. In het voorjaar van 2022 kwam de groep en tweede keer samen. In dit artikel lees je de bevindingen over het centrale thema van deze tweede bijeenkomst: digitaliseringsdrempels bij docenten.
Hoe pak je verandering of ‘change’ nu best aan? Met die vraag kwamen de groepen van het lerend netwerk opnieuw collectief samen . Jeroen Stouten, Prof. Organisatiepsychologie aan KULeuven, maakte hen wegwijs in het thema van change management.
De literatuur rond veranderingsmanagement is enorm gevarieerd en omvat talloze modellen. Bovendien vraagt elke organisatie en context om een specifieke aanpak. Er bestaan daarom geen vaste recepten. Wel kreeg de groep enkele ‘kapstokken’ mee, die vertrekken vanuit één moto: verandering is leren. Een project zelf is altijd onderhevig aan verandering, dus moeten we doorheen de tijd bijsturen wanneer we zien wat wel en niet werkt in een traject. Verandering – ironisch genoeg – is nu eenmaal overal.
Prof. Stouten vertrekt vanuit vijf ‘kapstokken’ om change management te benaderen.
Daarnaast zijn monitoring en integratie continu van belang in een veranderingsproces. Laten we iedere kapstok van wat dichterbij bekijken!
.png)
Vaak starten organisaties met hun e-learningproject vanuit een visie, in plaats van een diagnose. Wat is het probleem juist? Hoe ernstig is het? Is dit een prioriteit voor ons? Deze vragen staan voorop bij de start. Het probleem kennen is één kant van medaille, een gepaste oplossing vormt natuurlijk de andere kant. Voor dat laatste is een interventieplan met een timing van belang. Deelnemers van het lerend netwerk merkten al op dat deze stap in de beginfase van projecten weleens ontbreekt.
Medewerkers betrekken en motiveren is hierbij cruciaal. Zij zijn immers de ambassadeurs van verandering. Zoals Prof. Stouten reeds aanhaalde bij de start: er zijn geen vaste recepten en veel hangt af van de context. Zo is het in een grotere organisatie minder vanzelfsprekend om iedereen mee te krijgen in het digitaliseringsverhaal. Ook kan de cultuur meespelen: waar hiërarchie erg belangrijk is, is het moeilijk om in te gaan tegen beslissingen van hogerop. Kortom, we moeten kijken naar het bredere plaatje om te weten wat binnen een organisatie haalbaar is. Communicatie staat daarbij voorop om iedereen te betrekken bij de verandering.
Na de diagnose kunnen we overgaan naar de volgende stap: readiness. Hierbij bekijken we in de eerste plaats de verschillende stakeholders. Wie is betrokken bij de digitalisering van leren? We identificeren niet alleen wie ze zijn, maar ook waar steun of eerder weerstand is. Wat zijn de barrières en de motivatoren? Van tijdsgebrek bij werknemers, over openheid voor nieuwe technologie, tot bereidheid van het management: de uitdagingen bij digitalisering zijn divers, zo bevestigden de deelnemers. Terugkijken naar successen en valkuilen van vorige e-learningprojecten biedt hierbij hulp. Immers: Change has a past and a present. Zo is veranderen altijd weer leren.
Willen is één ding, kunnen is een ander. Veranderingscompetenties ontwikkelen is dan ook een volgende stap. Dat geldt vooral voor het hoger management: zij moeten in de eerste plaats mee zijn. Bottom-up werk is niet vanzelfsprekend, maar het helpt om de taal van de strategie te spreken. Zo kan een technologische ontwikkeling een nutteloze “techie trivia” lijken, tot je uitlegt hoe deze een strategische doelstelling ondersteunt. Leidinggevenden verder voorbereiden en trainen, hen wijzen op opportuniteiten en hen bovendien met gelijkgezinden in contact stellen, zijn allemaal manieren om de veranderingscompetenties te versterken.
Change management wordt nog wat concreter wanneer we haalbare doelstellingen vooropstellen. Eerst komen digitale leerdoelstellingen aan bod, om bepaalde vaardigheden aan te leren of te ontwikkelen. Pas daarna werken we prestatiedoelstellingen uit: welke resultaten willen we juist bereiken? Afbakening is belangrijk: welke doelstellingen zitten zeker in het bereik van ons e-learningproject, en welke juist niet? Een overzicht kan deze vervolgens allemaal samenvatten, met bijhorende deadlines, of onderverdeling in kleinere objectieven. Op die manier lenen de doelstellingen zich goed om de vooruitgang in digitalisering op te volgen – en zo ook het veranderingsproces verder te motiveren.
Al deze bovenstaande ‘kapstokken’ vergemakkelijken de stap naar het bepalen van een visie rond e-leren. Wat is het gemeenschappelijke doel vanuit de gemeenschappelijke belangen? De diagnose, bereidwilligheid, capaciteit en motivaties zijn al helder en dat maakt het eenvoudiger om een “waarom” te formuleren waar mensen zich achter kunnen scharen.
Hoe zorgen we voor die nodige steun en betrokkenheid? Communicatie over de “waarom” vergt in de eerste plaats duidelijke argumentatie. Via verschillende kanalen zorg je bovendien voor herhaling van de boodschap. Continue updates, zelfs over gefaalde acties, houden de betrokkenheid verder in stand. Een weldoordacht communicatieplan vat op voorhand de nodige acties samen.
Het mag intussen duidelijk zijn dat elke verandering continu gepaard gaat met leren. Dat doen we door continue monitoring: wat hebben we bereikt en wat niet – en waarom wel of niet? Elk leerproces vraagt tijd, herhaling, remediëring, en nog meer tijd. Door problemen naar de oppervlakte te laten komen, bouwen we kennis en vaardigheden geleidelijk aan op.
Uiteindelijk is het nog de grootste uitdaging om deze veranderingen te integreren in systemen en processen binnen een organisatie, zo besloot Prof. Stouten, en zo beaamden ook de deelnemers. Misschien zijn er tijdelijke transitiestructuren ontwikkeld, die op termijn wegvallen. Wat nadien? Misschien zijn er uit testprojecten zaken naar boven gekomen die niemand vooraf had verwacht. Integratie vormt weer een leerproces op zich – nogmaals, zonder vast recept.
Zin in meer inspiratie over leren en ontwikkelen? Lees dan zeker ook dit artikel: Maximaliseer de leerimpact in je organisatie: vermijd deze 4 valkuilen als L&D-professional
