.png){kind=small}
.png){kind=small}
Samenwerking en leiderschap: voor deze thema’s ging Solid Talent ten rade bij Obelisk. De consultancy-organisatie van engineering en administratieve experten besloot om in te zetten op onderlinge samenwerking en groei in het management team, alsook op een doorleefde visie op leiderschap en de ontwikkeling van leiderschapscompetenties.
Onze begeleidsters Helen Goovaerts en Annelies Steenbeke startten dit traject met individuele intakes met elk lid van het management team. Wat loopt nu goed? Wat kan beter? Hieruit haalden ze de eerste trends waarrond, doorheen het traject, verder gewerkt kon worden.
Tijdens een eerste workshop ging het management team aan de slag met het thema samenwerking. Communicatie, feedback, vertrouwen, en mekaar op een andere manier leren kennen stonden hier centraal. Om de onderlinge dynamieken te verkennen, werd gebruik gemaakt van metaforen: types voertuigen, met sterktes en valkuilen. Zo keek het team naar de zichzelf, om daarna de vraag te stellen hoe een management team in een ideaalsituatie aan het stuur kan staan van een groeiende organisatie. Want een sterk team durft af en toe kritisch naar zichzelf te kijken.
De begeleidsters hanteerden hierbij het model van Lencioni, dat uitgaat van vertrouwen als basis van een goed team.
Lencioni spreekt over vijf lagen van een piramide waaraan voldaan moeten worden om tot resultaatgericht teamwerk te komen. Teamleden die elkaars sterktes en groeipunten kennen, kunnen beter op elkaar inspelen. Als dit vertrouwen goed zit, durven teamleden bovendien constructieve discussies aangaan en voelt iedereen zich betrokken bij de beslissingen. Zo neemt elk verantwoordelijkheid op en kom je tot een sterk team dat gericht is op resultaat. Als je als team naar resultaten wil gaan, ligt de basis dus in een onderling vertrouwen, waarbij iedereen zich durft uit te spreken en hulp durft te vragen.
Op deze manier nam het team de nodige tijd om in alle veiligheid hun samenwerking onder de loep te leggen. Waar in de dagdagelijkse drukte niet altijd ruimte en afstand is om naar zichzelf als team te kijken, kon het team dat nu wel doen en daar de nodige groeipunten aan verbinden.
De uitwerking van een visie op leiderschap stond centraal in de tweede workshop. Het team werd geïnspireerd met enkele leiderschapsmodellen, zodat het van daaruit een toekomstgerichte en gemeenschappelijke visie kon ontwikkelen. Wil je gaan voor een erg taakgericht leiderschap, met minder compromis en draagvlak? Of kijk je eerder naar een mensgericht leiderschap, met meer oog voor groei en gesprek? Wat heb je nodig om de strategische doelstellingen van je organisatie te bereiken? Waar sta je voor? Deze beslissing geldt immers als een interne leidraad in het bedrijf en heeft bijvoorbeeld impact op andere HR-processen zoals rekrutering en leerbeleid.
De begeleidster lichtte de X&Y-theorie toe die leiderschap linkt aan een mensbeeld. Grofweg gaat X uit van werknemers die niet te vertrouwen zijn en dus gecontroleerd moeten worden. Een voorbeeld van dit laatste is de controle van muisbewegingen op een PC om te kijken of mensen effectief aan het werk zijn. Theorie Y veronderstelt dat mensen van nature gericht zijn op groei en het verbeteren van zichzelf en hun omgeving. Zij kunnen dan simpelweg vertrouwd worden door een werkgever.
Aan dit model is ook de zelfdeterminatietheorie gelinkt, die kijkt naar de motivatie van mensen.
Waar bij gecontroleerde motivatie een activiteit wordt uitgevoerd om (interne/externe) straf te vermijden of om een beloning te krijgen, geeft een activiteit bij autonome motivatie simpelweg voldoening, of je vindt de activiteit zinvol genoeg om je achter te zetten. Dit laatste leidt dan weer tot grotere werktevredenheid, meer proactiviteit, betere omgang met stress, performantie en relaties.
Na nog een aantal theoretische modellen toe te lichten, liet de begeleidster de groep praktisch aan de slag gaan. Ze toonde fictieve stellingen van leidinggevenden, die bij Solid Talent “leads” worden genoemd, en het team moest hier feedback op geven. Enkele voorbeelden:
“Een leidinggevende bij Solid Talent plant de vlag en toont het einddoel, maar teamleden hebben volledige vrijheid in de manier waarop ze die doelstelling behalen.”
“Het is belangrijker om vooruit te gaan en resultaten te boeken, dan de buy-in te hebben van alle collega’s en teamleden.”
Dit leidde tot een boeiende discussie over leiderschap. Moeten teamleden wel volledige vrijheid hebben? Moet er geen kader zijn? Welke draagvlak wil je zeker en vast? Wat heeft voorrang? Hoe snel moet dat gaan? Vanuit de modellen en geschiedenis daarvan, vond het team de taal om een leiderschapsvisie op te stellen. De begeleidster vatte de bevindingen samen op een white board: hier werd nog volop aangevuld, geschrapt, genuanceerd, tot het team zich samen achter de visie kon scharen. Het resultaat was een leiderschapsvisie waarbij zowel vrijheid als kader wordt gegeven.
Een lead binnen Solid Talent bepaalt concrete team- en/of organisatiedoelstellingen. Hij/zij zorgt ervoor dat de teamleden de doelstellingen begrijpen, en geeft het team vervolgens de vrijheid de realisatie ervan te vertalen naar individuele commitments. Hij/zij waakt erover dat de Solid waarden worden gerespecteerd (duurzaam, innovatief en menselijk). Hij/zij creëert eigenaarschap op het realiseren van de doelstellingen, en waakt over het welzijn van het team. Een lead binnen Solid Talent is in de eerste plaats een coach: hij/zij geeft vertrouwen, feedback en erkenning, en begeleidt medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling. Hij/zij gaat op regelmatige tijdstippen proactief in dialoog. Een lead binnen Solid Talent geeft kansen, zolang die versterkend werken voor de ontwikkeling van de medewerker, het team of de organisatie.
Op basis van deze visie, ging Solid Talent naar de praktijk kijken. Zo volgde het team twee dagen training rond leiderschapsvaardigheden, met focus op gesprekstechnieken.
De training bouwde verder op leervragen die uit de intakes naar voor waren gekomen, zoals onder andere:
Na de uitwerking van de leiderschapsvisie en na de competentiegerichte leiderschapstraining, voorzag onze begeleidster twee intervisies, eentje met het management team en eentje met alle leads. Ter voorbereiding stuurden de deelnemers hun cases door, die ze tijdens de intervisies dan onderling bespraken met concrete tips en adviezen.
Binnenkort staan nog individuele coachings van de leidinggevenden op de planning. Daarmee zal het Obelisk-traject afgesloten worden, maar dit vormt bij Solid Talent slechts het begin van een gloednieuwe visie en de verdere ontwikkeling van leiderschap.
Ook interesse in een leiderschapstraject? Je vindt alle info hier.
